自从行业中响起数字化转型的口号，再加之疫情的推动，笔者发现不少酒店或者集团都在前台置办了自助入住机等智能设备，有些新成立的酒店集团将自己定义为“生而数字化”。酒店的这种积极尝试值得鼓励，但是令人感到不解的是，有些自助入住设备被“冷落”在大堂一角，既没有酒店管理人员在一旁进行辅助服务，也很少有顾客主动光顾。

自助设备为什么会沦为“摆设”？笔者想到一个场景，或许能够解释一二：目前很多医院都添加了自助挂号、取号、缴费等智能设备，但是人工窗口却总是排满了人，只有零星几个年轻人会自助办理。究其原因：第一次来医院的肯定会直奔人工窗口；年长者不会使用；没有服务人员主动推荐并在一旁辅导；自助挂号机不能解决一些个性化的问题（如打印发票），还得去窗口排队，索性挂号和缴费还是直接去排队的好等等。一些高端酒店不使用自助入住机的理由或许还有觉得自助入住设备会在一定程度上抑制消费者的需求，不利于酒店的会员管理、up-selling、个性化服务等等，因为这些还得需要员工提供主动服务。由此可以看出，自助设备的使用前提是：市场教育比较成熟，普及率较高；设备功能完善等等。由此可得出结论，行业的数字化转型绝不是技术公司、酒店、消费者任一方的一厢情愿，需要大家的共同推动。

酒店数字化转型既要仰望星空，更要脚踏实地。酒店数字化转型绝不是单纯放置自助设备这样简单。数字化转型是一项系统化的工程，需要长期布局，无法一蹴而就。酒店数字化的目的是降低对个人经验的依赖，通过数字化来辅助决策，提高生产效率，减少不公平，解放重复繁琐的工作，从而为客人提供更加优质的服务。要真正实现数字化转型，酒店首先要改变观念，酒店的管理模式、经营模式也需进行根本性的变革，意味着酒店可能会面临着很多未知的风险，这也是目前很多酒店还处于观望期的一大原因。酒店的数字化转型必须有来自“一把手”的“第一推动”，也就是酒店决策者在这个过程中的布局和坚持。酒店数字化转型在发挥“自上”和“自下”力量的同时，也需要重视“自中”的力量。因为酒店的中层如果能够更好的驾驭组织中连续运行和变革之间的张力，“让听得到炮火的人去呼叫炮火”，将使变革变得更系统、高效和稳定。

在很长的一段时间里，国内酒店业一直无法摆脱经营决策效率低下的魔咒，其中重要的原因之一是信息的不对称。酒店经营与管理中大量信息孤岛的存在，无疑为酒店经营带来了大量的障碍。数字化时代下的组织变革需要根据酒店发展需要，以数字化工作方式构建年轻化、专业化和职业化的经营管理团队，以“破级”、“破墙”和“破界”的方式对酒店组织机构与管理构架进行优化调整：“破级”即为全酒店所有职能模块统一围绕着一个中心服务，权力下放到职能部门，组织框架概念保留，但层级虚化，强化编制概念，职能模块负责人对本模块成本、绩效、业绩负责，自我制定用工人数。建立清晰的激励机制，从考核和薪酬奖励上真正向奋斗者倾斜，赋予积极做事、敢于奔跑的人更多动能和支持；“破墙”则可实现员工职能动态化，一职多能，灵活运用“虚拟组织”概念。执行临时组织概念，相关职能部门进行合并。“破墙”还可打破信息屏障，保障信息的实时传输，信息可以在组织不同层级之间快速流畅地传递和共享，很好地规避信息在层层传递过程中的失真现象；“破界”则弱化“人力资源概念”，利用兼职等方法，完成普通酒店的人力资源部员工工作。“破界”的做法可对人力的重复性、共性的职能进行共享化建设。

从余姚太平洋大酒店的实践来看，该酒店于1998年正式开业，是浙江县级城市中首家五星级酒店。酒店有273间客房、6个餐厅与8个会议室（厅），2013年盈蝶咨询开始与酒店的项目合作时共有员工598人。如何在保证服务品质不下降的情况下，合理控制人员成本、有效管理、激励酒店员工主观能动性，提升工作效率并形成良性工作氛围，让投资者与工作人员双向共赢是酒店数字人资工作的最大任务。通过酒店多年的实践，结合数字化人力资源管理平台的优势，进行组织优化，将传统的树状组织变革到今天的网状组织。如今，余姚太平洋大酒店人员编制从598人减至260人，酒店岗位减少了46个，人均创收提升2.3倍。通过系统实现员工的在线化管理，让每个人工作成果有据可查，服务品质逐步提升。余姚太平洋大酒店全年平均宾客满意度高达98%，携程网评分长期保持在4.8-4.9分。在有效调动酒店员工工作主动性后，不仅宾客好评提升，员工自身的收入与满意度也高于同行。

数字组织变革可以让酒店的组织扁平化、平台化，一方面对人力、财务、采购、IT等重复性、共性的职能进行共享化建设，提升酒店的集约化管理能力；另一方面，打破部门分割，深耕组织能力，提高组织效率，搭建良好沟通的桥梁，实现更大程度组织间的协同合作。

来源：酒店评论